Sistemas de puxar e empurrar a Produção

As formas de atender à demanda podem-se dividir em dois contextos básicos. O primeiro contexto básico pressupõe basear as decisões do que produzir para um determinado período com base na previsão de vendas elaborada, independentemente da demanda real, ou seja, empurra-se a produção até o depósito de produtos acabados e tem-se a expectativa de que o mercado compre uma quantidade próxima daquela prevista.

 

Esse tipo de modelo prevaleceu como parâmetro para balizar as decisões do que, quanto e quando produzir até que o Japão, logo após a guerra, quando começou a querer ser competitivo como nação manufatureira, então, percebeu-se que gerar produtos não associados à venda implicava altos custos de estoques, ocupação de espaço e uso dos recursos de forma ineficiente, parâmetros que, para esse país, implicavam usar espaços caríssimos, ter de, muitas vezes, replicar a compra de recursos vindos do exterior, impactando, negativamente na competitividade de sua indústria. Dessa forma, a Toyota estudou meios pelos quais a produção poderia ser puxada, ou seja, alinhada com a demanda e disparada conforme a necessidade do mercado.

Partindo-se da base no final da década de 50, foi criado o primeiro instrumento para apoiar a gestão da produção empurrada, apoiado no computador, cujo objetivo básico era o de auxiliar no cálculo das necessidades de material com base na previsão de vendas. Em seguida, Orlicky conceituou o modelo de planejamento denominado closed loop, ou ciclo fechado, que deu origem aos sistemas de gerenciamento integrado da produção, denominados MRP’s, sucedidos hoje pelos tão conhecidos ERP’s. Nessa fase, além de serem calculadas as necessidades de material, eram concatenados os tempos de reposição dos itens em cada estágio da produção, tendo, como impacto positivo, o disparo da produção em um momento mais próximo da necessidade de uso do item em questão, fazendo com que fossem reduzidos, de forma significativa, os estoques em processo. Contudo, tudo ainda baseado na previsão de vendas.

Esse modelo, que foi adotado, principalmente, pelas empresas americanas em uma época de demanda saturada e franco crescimento do consumo em massa, associado ao plano de desenvolvimento nacional no pós-guerra, auxiliou a indústria a aumentar o fluxo de entrega de produtos para um mercado comprador, em que a previsão poderia ser usada como um instrumento eficiente de planejamento e programação. Em contrapartida, os japoneses tentavam dominar as práticas de gestão da qualidade para se tornarem competitivos e buscavam meios para eliminar os entraves no processo produtivo para tentar alinhar a produção com a demanda. Surgiu então a filosofia do JIT (just-in-time), ou seja, entrega a tempo, inicialmente na Toyota, a qual é hoje uma variável que entra em qualquer função econômica de produção.

Assim surgiu o primeiro modelo de gestão para puxar a produção, que se concentrava na eliminação dos elementos que causam perdas no processo produtivo e focava a viabilização do alinhamento da produção com a demanda.

Os dois modelos foram paradoxais durante muito tempo, pois um baseia-se no uso intensivo de tecnologia da informação – o MRP –, e o outro – o JIT –, em soluções e sistemas simples, normalmente manuais, com alto uso da comunicação visual e com o envolvimento de todos no processo de gestão. Na medida em que a tecnologia da informação se desenvolvia com maior velocidade de processamento e sistemas menores, além de novas formas de apontamento automatizado da produção, as duas filosofias de gestão puderam se aproximar e ser aplicadas de forma integrada, buscando sincronizar a produção conforme as características de cada item.

No início da década de 80, surgiu um outro modelo de gestão visando puxar a produção, baseado na teoria das restrições, ou TOC (theory of constraints), elaborada por Goldratt, em que se busca sincronizar a demanda com a produção baseando-se nos gargalos, nos recursos físicos ou nas máquinas que saturam sua capacidade em função da demanda dos fluxos produtivos. Portanto, limita-se a produzir as quantidades que efetivamente podem ser absorvidas pelos gargalos e tenta-se aumentar a capacidade destes para que não sejam restrições à demanda. O foco de Goldratt é que a empresa deve ganhar dinheiro hoje e sempre. Posto esse objetivo, a empresa deve utilizar essa técnica heurística para maximizar o throughput (fluxo de materiais) passando pela fábrica e efetivamente vendidos, e minimizar o inventory (inventário) e as operating expenses (despesas operacionais).